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[转] 2015.02.10 招商银行CIO华敏:客户眼中的华为  

2015-02-10 17:21:35|  分类: 技术博客 |  标签: |举报 |字号 订阅

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注:找不到原始出处,最早在DOIT上看到,但是突然被删除,现在这个版本是好不容易搜到的。

在2015年1月企业BG的年度市场大会上,华为邀请了招商银行负责流程与IT系统建设的总经理(相当于CTO&CIO)华敏,希望请客户自己来讲一讲,从他们的视角到底是怎么看华为的,对华为有哪些期望。华敏做为中国及世界上银行界资深有为的CTO/CIO,一手推动创建了招商银行一卡通、网上银行、移动银行、大数据等核心业务平台的发展,推动了招商银行成为中国银行界的发展传奇,一直以标杆式的灯塔指引着中国银行界IT上的发展,是一位富有真知灼见、思想开放、勇于探索、非常难得的实干型银行CTO/CIO,他对行业的洞察、对华为的批评与评价、对华为的期望是非常有价值的。 
华敏的演讲非常精彩,引起会场内外强烈的震动。与会的企业BG主管们一致认为,华敏讲的很多内容对大家非常有启发,不仅指出了我们存在的问题,也提出了对华为的期望,非常值得我们深思。阎力大也说,对于华敏提出的很多战略问题,企业BG还不能回答,要在812战略规划中继续深入思考。
这里我们总结了华敏演讲的主要观点,并整理了演讲的全文,请各位参考。
主要观点:
(1)我1993年加入招行,1997年开始和华为合作,一直延续到今天,这个过程中我有很多非常实际、非常切身的体会。这次的材料没有太多数据,也没有去翻以前的笔记,我是怎么感受的就怎么讲,就是希望和大家交流我内心中最真实的体会和想法。
(2)华为运营商业务发展的很好,手机现在也不错,但企业业务真的能发展起来吗?华为这么多业务,这么长的产品线,真的能干好吗?这真的不是一件容易的事情。如果华为要将发展企业业务作为一个核心业务方向,那就必须持续成长,要能活下去,要能满足客户的核心基本需求。否则,你就会拖累大家,特别是最信任你们的这一批客户。从招商银行的视角来看,未来中国企业里面能够成为世界级IT厂商的,最有可能的就是华为,但这条路并不会轻松。
(3)要成为世界级的IT企业,华为面临的最大挑战就是客户选择和产品选择。你们能不能真正聚焦、聚焦对不对决定了你们未来的成败。华为到底是谁?主流IT厂商在我们心中都有一个比较清晰的形象,IBM是企业核心业务处理不可或缺的一个支撑环节;HP可能印象趋于模糊,但EMC应该是个比较单一的领先的存储厂商;Cisco是一个非常重要的、甚至是不可替代的一个组网方案的提供者。那么华为是谁?华为虽然产品线很长,但客观的讲,面目并不清晰。
(4) 其次,谁是华为的核心客户?举个例子,IBM的成功其实就来自于客户的聚焦。80年代的时候,IBM、宝来、王安都做的不错,中国的第一套银行业务处理系统就跑在宝来上,我还亲眼去见过。但是王安和宝来业务做的非常发散,虽然短期的业绩表现地更好,实际上却没有活下来。IBM把客户完全聚焦在政府、军队和金融行业,结果发展的越来越好。这并不是一个简单的选择,而是基于IBM对IT的商业价值的深刻理解,IBM看清楚了对于未来社会,信息在哪里会发挥更大的价值。产品选择和客户选择真的是华为活下来一个最重要的基础。
(5)我对华为产品的评价是总体上做到了90分位,华为这么多产品,做到这点已经相当不容易。但我认为这剩下10个分位的差异,就足以导致地摊上的西装和阿玛尼的西装有那么大的差异。那另外的10分在哪里,我认为在三个地方:可靠性、稳定性和可管理性。华为现在很多产品的技术指标、Feature都做得非常好,但想做好这剩下的百分之十真的没那么容易。
(6)只靠大量90分位的优势,并不能造就华为新的传奇。我第一次参观华为企业BG展厅的时候,我的第一感觉是怎么会有那么多的产品。我们要买了哪几样东西,为什么要买?这是个问题。因为在那个巨大的展厅里,有N个90分的东西,但你们的面目并不清晰,没有真正打动我们内心的东西,没有一见钟情的感觉。一个巨大的展厅、众多的产品并不能让人感觉到震撼,只有真正拥有核心的产品线和服务,那才是能打动别人的最根本的东西。核心产品的特征一定是能够解决客户的核心需求,能带动整个华为企业BG的成长,能做到纲举目张,聚合所有的外围。你们必须沿着这条主线上持续地创新并且满足客户的需求。但是华为的核心产品到底是什么?这是需要回答的。
(7)我们拜访过IBM、Cisco、EMC这些总部,而且跟他们全球高管有很多的往来。就拜访总部的感受来讲,和华为有非常巨大的差异。第一,在这些公司我们都会见一个人,就是首席科学家,或者叫CTO,他们有足够的自信去介绍“我们认为世界会变成什么样”,他们主要是讲“我们这些公司是怎么认识人的具体的变化和企业的商业模式的变化,所以我要做这个东西,而且我未来还会继续做什么东西。”这一点我觉得非常重要。
(8)对于招商银行来说,未来真正重要的就是云计算和大数据。我们总体的想法是,通过云计算重构招商银行的IT基础设施面,通过大数据重构招商银行的客户经营面。未来招商银行商业模式的转型方向是流量、平台和数据,其实银行管理的核心对象是数据而不是钱。我老板给我的任务是,必须在三年之内,推动招商银行整体转向云计算和大数据这样一种新的商业模式。这里讲一个故事,平安银行的人告诉我,他们的系统切换到云上之后,成本是原来的五分之一,而且更重要的是,云计算的业务处理能力,以及数据处理的规模是传统系统远远不能达到的。而且这并不是太遥远的事情,当年我们在1994年提供Internet运营服务的时候,大家都觉得这是个未来的事情,但是到2000年以后,这个银行业都普及了,我相信今天的大数据也是一样的。但是因为众所周知的原因,我们不可能和亚马逊、阿里巴巴、腾讯这些互联网公司合作,他们可能只会吃掉我们,可以被信任,甚至可能唯一可以深度合作的就是华为。我认为,我们和华为合作到每一个领域都是有可能的。
(9)从我们的投资和市场结构来看,主要可以分为四部分。核心业务的交易系统(RecordSystem)占比会持续收缩,因为用户数量稳定的情况下,交易数量不会有太大变化。基础设施(Infrastructure)会保持稳定的增长(大于8%)。真正爆炸性增长的区域在哪里呢?一个是交互式响应(EngagementSystem),就是管理怎么跟客户打交道,如何与客户往来。另外一个是大数据分析,通过数据分析客户行为,可以挖掘更大的价值,这两块的基础就是云计算和大数据,所以这也是招商银行未来投资增长最快的部分。
(10)目前华为的定位看起来主要是在Infrastructure上面,虽然华为产品基本可用,但从我们的角度来看,实话实说,这部分有你没你真的都一样,只是采购的多一点和少一点的问题,不采购你们的也无所谓。你们真正能帮到我们的,应该是要解决我们最关注的核心问题,也就是上面所说的云计算和大数据的问题。
(11)中国市场是非常巨大的,这是摆在华为面前的好机会。尤其是今天,我们还面临着自主可控这样一种趋势,我收到的任务很清楚,到2019年的五年内,要实现75%的自主可控。华为如果要把握住这个机遇,一定要有非常清晰的面目和形象,要真正抓住技术和市场的趋势,要能满足客户的核心需求。你们应该是从云计算和大数据上走出了一条血路,要不然我们真的并不需要华为的企业BG。如果只是把运营商市场卖的产品拿到企业市场上来卖,华为其实也没有必要成立企业BG,作为运营商业务的一个分部也是可以的。
(12)过去和华为的合作是有过痛苦经历的。1997年我们就使用了华为的CTI产品,招行是金融行业的第一家,后来我们又把建行、平安都带了进来,可是由于华为的产品不支持标准化,完全是按照电信行业做得全套方案,平台和应用一起都做了,没法被别人集成,而且华为后来CTI上投入的资源也有限,我们的需求很难满足。当时真的是处在一个不上不下、不死不活的状态,跑也跑不了,回也回不来,真的是一个很难受的状态。后来所有银行都把华为的CTI替换掉了,招商银行是因为我们自己在华为产品上面又开发了一套平台,解决了这个问题,才成为仅存的一家。这是CTI的故事,我希望和华为在ICT上的合作不要只是把字母颠倒一个顺序,重蹈CTI的覆辙。
(13)这次大数据上的合作,我真的感谢华为,我真的很佩服华为的员工。2012年,我们要选择大数据的供应商,当我们把所有的国外厂商产品测试完后,我建议选华为。当时华为有30位同事跟我们IT的20位同事就在我住的楼下的一个楼里头打地铺,他们在那里奋斗了30天,做了一个原型出来。这个原型我们按照双十一两倍的压力进行测试,跑的顺顺地。不过当时在可靠性、可管理性上还有点问题,我们内部也有不同的声音,担心华为产品能不能用,他们提交了26张问题清单给我。当时我也只剩五个月的时间了,任务很紧。但让我非常钦佩的是,2013年3月底我收到一个重新做POC的版本,一项一项测完之后,我们的IT运行总经理说,26项完全达标,这真的是非常不容易的一件事情。说实话,当时我们自己都觉得提的要求有点高,其实别人可能也做不到,我本来想着估计华为也不行,但结果华为真的做到了,我是真的很佩服华为的员工。
(14)真的非常感谢华为,今天招商银行的客户,我们大概有三千多个属性,在引进华为的大数据平台前,我们只有220个。这一点很重要,因为今年我们发展出来的16万个小客户中,有11万个是通过这个系统找到的。我希望华为能沿着这条路一直走下去,并且能够持续保持你们满足客户的能力,这点真的太重要了。你们可以没有路由器,你们可以没有很多其他东西,但是你们必须要解决客户的核心需要。我们最需要你们的就是云计算和大数据平台,就是你们能不能替代我们VMware的集群管理的平台,能不能构筑招商银行的第二客户经营面。有了这个东西,有了感情,那路由器等其他产品的问题不也就自然而然的解决了吗?
(15)华为未来能否成功,关键取决于能否了解客户、洞察趋势。无数的IT公司,都像华为一样有很强的技术、也有很好的管理,但他们死在方向上。所以一定要解决两个问题:你们能不能真正地看到风口的位置在哪里,能不能看到客户的需求到底是什么。这里的关键首先就是董事会,HP发展成这样大家都很清楚,就是董事会出了问题,董事会没有专业的判断能力,我认为HP董事会换掉凯利,换掉赫德是非常愚蠢的举动。第二个是用好外部资源,很多公司都有外部专家顾问,例如Google就有60人的外部专家顾问团,这些顾问不是说有事无事来谈一谈,他们真的是愿意和Google来讨论这个问题,他们希望了解Google想如何改变这个世界。第三个就是和用户的的交流,大的公司都有自己的用户协会,他们的用户协会都办的很好,例如我们就是IBM的用户协会会员,经常会去他们的罗切斯特小镇里待半个月,和他们一起交流很多我们的想法,同时也可以看看我们自己能得到什么。
(16)面向未来,华为要重新思考商业模式的转变,微软现在的困境就是因为他们还在卖license,还在采用打击盗版这样非常简单粗暴的一个方式,但我们一定要注意到亚马逊、阿里云的这种新模式。华为要和领先的服务商一起合作,才能打造产品的竞争力,不经过用户系统大规模的的压力和检验,产品不可能做到稳定,也不可能得到可靠性,对于招商银行来说,我们自己一定是要做到领先。华为也要构建自己的生态系统和标准,这样才能被别人集成,与别人合作,才能发挥更大的力量。我相信,如果你们能持续为客户创造核心价值,跟客户一起成长,华为一定能成为一个全球领先的IT公司。(via网络整理)
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